德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

對此我深表認同，在自己沒有以最高標準要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團隊能達到最高標準呢？

德魯克提出了有關公司業績的規律：

管理者自身的業績，同他團隊的業績會保持一致。

所以，如果你想提升團隊的平均業績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

德魯克最引人矚目的觀點之一就是：

我們做絕大部分事情時，都不能完全勝任。

解決問題的關鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

也就是說，你必須最先弄清楚自己的優勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。

而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。

德魯克認為：

那么，問題來了！德魯克提出的“專注優勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？

是，也不是。

德魯克認為：如果你天生就是一個長跑運動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛；與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點。

做你擅長的事情，并在這個領域中消除你的弱點，把這件事做的越來越好。

你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發揮自己的潛能呢？

          有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態在清晨；

          有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；

          有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時工作方式……

          有些人專注結果，而有些人則看重過程；

          有些人適合勞逸結合，而有些人則是工作狂；

          有些人喜歡團隊協作，而有些人則喜歡單干……

看到了嗎？每個人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？

德魯克說：

我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。

而我自己，也慢慢發現自己在上午的創造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創造性的工作。

除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早發現適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應。

記住，越早越好！

德魯克說，“管理需要可衡量的標準”，時間亦如此。

所以，如果我們不能準確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？

在德魯克的啟發下，我堅持用電子表格記錄自己的創造性時刻，并刻意地將其保持在每年1000小時以上。

盡管我每年旅行和工作的時間都在不斷增加，但記錄的習慣卻保證了自己的構思創意、理論研究和寫作的時間，并沒有減少。

與此同時，你要保證你所花費的時間是有價值的。

德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費時間在一些“瑣事”上。

要做到這一點，需要把時間分為三個模塊：

套用一句充滿諷刺意味的話：「抱歉給你寫了這么長的一封信，因為我實在沒時間給你寫一封短的了。」

這同樣適用于會議：「抱歉讓你開了那么久的會，因為我實在沒時間準備一個簡短有效的會議。」

真正高效的人，會設計一系列規則，讓會議也變得高效。

如同美味的曲奇餅，會有各種配方和烹飪方式一樣。會議也有各種很棒的模式，但是德魯克強調了最基本的原則：

在準備會議時，我們要有清晰的目的性；

開這個會，到底要解決什么問題？會后如何跟進？誰來跟進？是否有deadline…

那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準備會議而不是去開會。

如果因為缺乏準備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費他人的時間和生命。

作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習慣性地反思：你的會議是否算得上高效？

想想看，你是否經常性面臨決策時刻：

是做還是不做？是買進還是賣出？是采取進攻策略還是撤退？是接受還是拒絕……

不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發狀況、機遇或挑戰，需要我們去不斷做出決策。

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機和不確定性。但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

德魯克認為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。

而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優的執行。

所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。他會忽略絕大多數可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉型決定。

例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現在，他傾向于花高價收購高盈利的企業。

一旦確認了這種決策模式，他就會反復地做出類似決策。

德魯克提出：那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠比作出很多沒有一致關聯性決定的人，要高效得多。

我有一位朋友，在成為一所頂尖大學的董事會主席后，向我提出了一個問題：“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

當時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？

然后，我回答道：確定一件可以為學校未來帶來價值的事項，并精心策劃完成好它。如果你能在其中發揮不可替代的作用。

比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發揮的協同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

德魯克把這種思維模式，應用于自己的咨詢業務。

當我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻時，他謙虛地回答：“事實上，我從客戶身上學到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

他停頓了一下，補充道：“當然，在每一個項目中，有一個絕對至關重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

建立獨特價值，任何人都無法替代你。

所以，你可以問問自己：有什么獨特的價值，除了你之外，別人沒法給予的。

如果你的任務清單越來越長，沒有禁止事項，會是一種非常不自律的表現。專注于做事的優先級，就意味著掃清那些無關緊要之事。

我們不能因為沉溺于過去的錯誤，而耽擱眼前的大好機會。

從過去到現在再到未來，在我們每個人的前進路上，總會問自己“下一步該做什么？”

高效的人不會活在過去，糾結過去的問題，只會放眼未來，專注于當前。

如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實用的判斷方式：

對于你已經在做的一件事情（比如開始一次創業、招聘一位員工、制定一項政策、啟動一個項目等等），如果此時此刻，再給你一次重新選擇的機會，你還會給出“YES”嗎？

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上。

如果答案是否定的，那你現在還有堅持的必要嗎？

一流員工創造的價值，遠高于數個二流員工的貢獻總和。

德魯克認為：一個組織就像一個生物系統一樣，以某種關鍵方式在運轉，其內部質量的增速要高于外部面積的增速。

因此，當公司不斷擴張，越來越多的能量，被用于支撐企業內部，而不是鏈接外部業務。

在一個關鍵崗位上，一流員工所創造的價值，要遠遠高于數個二流員工所做的貢獻之總和。

對于管理者來說，要找到真正優秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責任與義務，讓他們去最大化地發揮自己的潛能。

不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結構（極其罕見的天才除外），若非如此，則會導致人浮于事。

德魯克寫到：“人越少，內耗越小，組織就越完美。”

我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請我去他家里拜訪。

有一天，在結束了斯坦福大學授課后，我點開了語音信箱，聽到一個奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”

當我給他回電話希望預約會面，并問他是否需要同他的助手安排日程時，他回答：“我就是自己的秘書。”

我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。

德魯克過著極其簡單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。

他坐在小書桌前，敲著老式打字機，每天在普通房子的備用臥室里工作。

他在自己客廳的藤椅上，會見了全世界各種有影響力的企業家和CEO們。

憑借極簡主義，德魯克成為了20世紀最偉大的管理思想家。

當時，德魯克在潛心研究一個龐大的主題：我們的企業，如何在提高生產效率的同時，能更加地人性化。

當我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”他的回答是：“下一本！”而在這之后，他又寫了10本書。

在那天拜訪快結束時，德魯克用一句反詰打動了我。

當時，我正打算從斯坦福大學離職開始自主創業，我很猶豫。德魯克說：

看上去你很擔憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；但你花了太多時間和精力去研究如何成功，這卻是一個很大的錯誤。

他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應該問：我如何創造價值？”

一個偉大的導師，可以用30秒改變你的一生。

我們每個人都只有這短暫的一生，一天24小時，一周168個小時。

每個168小時加起來，會疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創造出什么樣的價值？

德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人，沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現了一個高效之人是如何為他人創造價值的，一位最高水平的導師會如何影響他人……

而他本人，正是自己思想的踐行者，在他持久而驚人的影響力中，幫助并激勵著更多人。

最后通過當下中國管理最先進的“163法則”（國外的意大利經濟社會學家帕雷托提出2：8原理，國內吳群學先生獨創“163法則”并注冊了專利。

實踐證明，“163法則”是符合中國國情的本土化科學思維工具，必將是中國人未來工作、生活、管理的普世價值法則！）為大家帶來領先一步的163現代思維。

一個核心

管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的

六項要素

善于利用有限的時間

善于利用個人的長處

善于做出有效的決策

善于做出正確的判斷

善于發揮個人的潛能

善于創造獨特的價值

三個關鍵詞

認知

領悟

溝通