在這個(gè)大變革時(shí)代，創(chuàng)新行動(dòng)常常失敗，不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是因?yàn)槭袌鰶]有準(zhǔn)備好，而在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。企業(yè)高管犯這種錯(cuò)誤的原因是：在延續(xù)性市場情境中帶領(lǐng)企業(yè)取得成功的技能，在破壞性成長中卻往往會(huì)將最好的創(chuàng)意扼殺在搖籃中。

*本文整理自《創(chuàng)新者的解答》！

我們將“組織能力”分解為三個(gè)因素：資源、流程和價(jià)值觀，稱之為RPV框架 (resources, processes, values)。

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組織能力“金三角”

1、資源

資源是RPV框架三個(gè)因素中最為個(gè)體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。

資源通常是人或事物----他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。

規(guī)模較小的破壞性企業(yè)實(shí)際上在新興的成長市場中更有競爭力，它們?nèi)狈Y源，卻也并不受資源限制。

 2、流程

人們在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策時(shí)所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。

組織能運(yùn)作良好的原因之一就是它們的操作流程永遠(yuǎn)向任務(wù)看齊。

遵照一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的流程做事看來更為省心，但通常一個(gè)新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯(cuò)誤的流程。

破壞性創(chuàng)新總是斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)生，沒有一家企業(yè)有一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的、放之四海而皆準(zhǔn)的處理流程。

3、價(jià)值觀

一個(gè)組織的價(jià)值觀是員工的優(yōu)先決策標(biāo)準(zhǔn)，他們以此判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品的想法是否有可行性或不著邊際等等。

一個(gè)企業(yè)變得越大越復(fù)雜，就越需要高級管理者培訓(xùn)各級員工，使之學(xué)會(huì)遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來自主確定決策優(yōu)先級。

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能力的轉(zhuǎn)移

在初創(chuàng)企業(yè)中，大多數(shù)工作的進(jìn)行得益于它的資源，尤其是它的員工。幾個(gè)關(guān)鍵人員的加入或離開都可能對其成功產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，隨著時(shí)間的推移，該組織的能力轉(zhuǎn)向其流程和價(jià)值觀。

企業(yè)的創(chuàng)新能力如果能成功地從資源轉(zhuǎn)移到流程和價(jià)值觀中，成功就會(huì)變得更容易。

決定一個(gè)組織能力和弱點(diǎn)的最重要的因素隨著時(shí)間的推移不斷變動(dòng)——從資源變?yōu)橛行巍⒂幸庾R(shí)的操作流程和價(jià)值觀，然后轉(zhuǎn)化為文化。

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打造組織的創(chuàng)新能力

1、創(chuàng)建管理人才優(yōu)勢

你需要?jiǎng)?chuàng)建成功的業(yè)務(wù)，確保在內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的學(xué)堂中有合適的課程，以使新一代管理者可以從中學(xué)習(xí)。

“經(jīng)驗(yàn)學(xué)校”的理論提到，潛力是不能用特征來衡量的，而是由獲得特征和未來環(huán)境所需技能的能力來衡量的。換句話說，要尋求的是能夠從未來經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中汲取教訓(xùn)，具有較高潛力的員工。

“尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”、“尋求和利用反饋”、“問正確的問題”、“著眼于新的角度觀察事物”和“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”----但真正的目標(biāo)是確定員工是否愿意學(xué)習(xí)新技能。

2、創(chuàng)建新流程：組建重量級團(tuán)隊(duì)

“重量級團(tuán)隊(duì)”：指的是從功能型組織中抽調(diào)出一批人，將其置于另一種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，在這里他們能與不同的組織群體針對不同的問題，以不同的流程來進(jìn)行互動(dòng)；輕量級團(tuán)隊(duì)則是開發(fā)現(xiàn)有流程的工具。

3、創(chuàng)造新的價(jià)值觀

一個(gè)組織不能進(jìn)行自我破壞，其原因在于，成功的組織自然只能優(yōu)先考慮那些相對于其目前成本結(jié)構(gòu)來說，能夠帶來更大利潤率的創(chuàng)新。

自治的關(guān)鍵要點(diǎn)涉及流程和價(jià)值觀；破壞性業(yè)務(wù)需要自由空間來創(chuàng)造新的流程，并建立獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)，從而做到在制造和銷售最早期產(chǎn)品時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)贏利。

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并購中的資源、流程和價(jià)值觀

如果被收購企業(yè)的流程和價(jià)值觀是其成功的真正驅(qū)動(dòng)力，那么收購方的管理者千萬不能妄圖將其合并到新的上級組織中。

如果一家企業(yè)的流程和價(jià)值觀是其歷史上成功的原因，那么讓被收購企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，由母公司向其流程和價(jià)值觀中注入資源，則是更好的策略。

如果企業(yè)的資源是收購的主要目的，那么將之并入母公司自然無可厚非----這種上將收購的人員、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶融入母公司的運(yùn)作流程，可視為對母公司現(xiàn)有能力的一種補(bǔ)充方式。

最后的思考：當(dāng)組織面臨發(fā)展機(jī)遇時(shí)，管理人員必須首先確定有取得成功所需的人員和其他資源；然后需要再問兩個(gè)問題：組織的傳統(tǒng)工作流程是否適合新項(xiàng)目？組織的價(jià)值觀是否能夠?qū)@一創(chuàng)新給予必要的重視？

在這個(gè)大變革時(shí)代，創(chuàng)新行動(dòng)常常失敗，不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是因?yàn)槭袌鰶]有準(zhǔn)備好，而在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。企業(yè)高管犯這種錯(cuò)誤的原因是：在延續(xù)性市場情境中帶領(lǐng)企業(yè)取得成功的技能，在破壞性成長中卻往往會(huì)將最好的創(chuàng)意扼殺在搖籃中。